文章来源:湖畔大学(id:hupansanbanfu) 作者:湖畔黑衣人

原文链接:江小白陶石泉:我为什么鼓励员工在年会吐槽?


这是接着上一篇《从年会看组织:拆掉公司“人际墙”》的文章,关于“年会”话题的访谈系列,来自江小白创始人陶石泉。

 

人们印象中,江小白是一家2017年左右依靠社交媒体崛起的网红公司,2020年有文章质疑他们“已经过气”。


外界恐怕不知道,2020年“6·18”、“双11”持续霸榜天猫果酒品牌第一,一年内几乎铺遍大街小巷餐厅的“梅见”,也出自重庆江小白酒业之手。江小白创始人陶石泉在湖畔的一次分享中说,“梅见”使用了江小白已有的产业链和渠道,筹备5年,运营3年,在2020年被大家知晓。


江小白酒业从2012年开始构建自己从种植到销售的全产业链,包括江记农庄、江记酒庄、驴溪酒厂以及收购一系列海外品牌,同时打造了自己的数字化生产、访销平台。在此基础之上,果酒“梅见”,以及公司在酝酿中的各种新品才得以像庄稼一样“长”出来——当然,与布局产业链同样重要的,是公司里人的成长和创新能力。


其实公司发展到现在规模,陶石泉的关注重点更多是组织里人的成长、人的协同,而不是单个产品。本次陶石泉的访谈,我们也无意探讨一个产品怎样成功,而是听他讲讲一家公司的底层:怎么关注员工成长,怎么拆除“部门墙”促进全公司协同,怎么尝试做组织的“全攻全守”,甚至怎么用心搞一场融入公司文化的年会。



湖畔大学:看了江小白的一些年会视频,感觉有两个特点,一是把很多日常战略和组织方面的项目放到年会上来呈现;二是大量基层员工上台演讲、表演,你作为创始人反而只讲了十几分钟。

 

陶石泉:我们的文艺年会内部叫“新春会”,就两个主题,第一个是员工展示才华,第二个就是“吐槽”。什么写歌、编舞全都是原创的,用了很多年轻人自己喜欢的Hip-Hop音乐,然后唱了不少吐槽公司的。



湖畔大学:你对一场年会有什么期待,会参与哪些环节?

 

陶石泉: 年会主题、基本的理念我都会讲清楚,我也会参与表演。年会就是抽个奖,犒劳一下,热闹一下,文艺节目别搞太长了。然后寓教于乐,这个里面能不能传递我们一种价值观。节目形式的话让年轻人自己去搞。

 

湖畔大学:年会上为什么会鼓励“吐槽”?

 

陶石泉:这跟我们的文化有关系,江小白内部有一种“自嘲”、“吐槽”的文化,我也希望同事之间相处是非常简单的,透明的,组织是比较扁平的。但任何一家公司不可能让所有人满意,比如基层一定有大量创新,然后我们这些管理层反而可能是阻碍创新的人。同事对公司肯定有各种不满,这些不满要给大家一个通道。


 


湖畔大学:你怎么看待员工、组织文化与公司绩效的关系?

 

陶石泉:一家公司最根本的底层,是供给端如何做好产品,需求端如何理解和服务用户,这是靠公司里每一个人去实现,跟每一个人的成长有关。

 

湖畔大学:江小白是用什么具体方法和工具来实现的?

 

陶石泉:产品端,是“一酒一心”,我做产品是为谁做,我酿出来的酒先给我父亲喝,再给朋友们喝,你会用什么态度去做这个酒?对用户也是一样,一人一心,我们把用户当成家人、朋友,要用心去服务。 


组织端,对员工也是要“一人一心”。就是我们不希望用一个传统的、普遍适用的制度去规定这个人该怎么样,什么选用育留,职业通道,每个人都不一样的。有的人希望钱多,有的人希望事业有成就感,有的人喜欢单打独斗,有的人喜欢带团队,有的人喜欢多讲话,有的人不愿意开腔,每个人都不一样。



所以我觉得公司的本质是如何正面接受每个人的不一样,和营造一种氛围,让本来每个人的不一样绽放就好了。你别去拧巴,你让不适合这个事情的人来搞这个事情,那肯定就不会好了,这就需要组织变成一种全攻全守的状态。

 

湖畔大学:什么叫“全攻全守”?

 

陶石泉:所有人都可以参与的,跟部门没有关系,我理解我们公司至少有两件事是打破部门边界的。比如,服务用户、连接用户应该是全攻全守的,哪怕车间里的酿酒工人你也要服务用户,因为你老爸你爷爷他们也喝这个酒,也是你的用户。还有在组织建设这一块一定是全攻全守的,每个人都要参与进来。

 

陶石泉说,“全攻全守”在江小白还是一个实践中的理念,需要一系列策略、方法和工具去落实和验证。在鼓励所有同事服务用户、连接用户这件事上,2019年江小白发起了一个项目,鼓励总部后台的同事去一线体验。总部超过十分之一的人跑去客串了1-3个月的前端销售。


在大部分公司,参与“轮岗”的通常是公司的中层或高层。江小白则不分层级,鼓励所有后台同事去寻找业务体感。在2020年的新春会上,公司还用同事们在一线随手拍摄的小视频、根据真实营销故事改编的小品等形式,把来自一线的体感传达给所有人。



湖畔大学:你怎么想到发起一个让后台所有人可以去一线销售端“轮岗”的项目?

 

陶石泉:一个公司本来就应该以服务用户为中心,就是一个先考虑C的问题,再考虑B的问题,然后再考虑自己的问题。所有的人都应该面向用户。


对于总部后台的人来说,其实前线打仗的员工是他们的客户,这些客户是直接面向用户的,这个东西你怎么喊理念都没有用,没有体感是没用的,必须要到这样的场里去。

 

湖畔大学:项目的结果你满意么?

 

陶石泉:结果还好,满意,去了以后还有人真的留在一线了,他的能力展示出来了。


第二个,很多后台的同事开始能理解前台的不容易。第三个是大家在这个过程中建立了一些情感连接,熟悉了,以前都是打电话、发邮件,人都没见过。


然后对公司的整体氛围来讲我觉得也挺好,大家要对“打粮食”这件事情有天然的体感,要不然前线在那里打,后面都是行政部门,那不行的。

 

湖畔大学:面向用户的“全攻全守”还有哪些配套的机制?

 

陶石泉:我们会有一些全员的、在线服务用户的工具,会有一些机制去匹配,然后也会有一套激励机制。这种服务用户的意识、工具、机制,还是要慢慢培养和尝试,我们只是起步阶段。


 

湖畔大学:你提到“全攻全守”是打破部门墙,让所有人面向用户。但“部门墙”是不是天然存在的?

 

陶石泉:是的。公司到一定规模就会有中心,有事业部,有部门,然后每个人只要往那一坐,那屁股都是坐在自己的板凳上,“部门墙”那强得很。


我们得时时刻刻警醒,抡起大锤把这个“墙”捶掉。因为这是人性。协同是反人性的,不协同是符合人性的。



湖畔大学:“拆墙”是通过轮岗什么的么? 

 

陶石泉:我们是连公司部门的组织架构都拆了,前提是业务本身有需求,需要重新设计业务流。


业务流重新设计以后,你的组织就要匹配这个业务流,重心在什么地方,哪个地方要多放兵力,哪个地方少放,然后自然而然地开始大动。

 

湖畔大学:能举一个例子么?

 

陶石泉:以前整个公司是从能力板块设计组织架构,研发中心、生产中心、品牌中心,然后再到渠道中心,渠道中心里还有一个电商中心。然后还有中后台,行政、财务、人力这些组织中心。你可以理解为这是一个单一业务的整个全流程拉通。


当我们有多个业务和产品的时候,这样的组织架构跑得就不够快。我们就拆成几个事业部,事业部里面产供销一体,全部资源都给他们。几个事业部完全独立在跑,需要协同的你们自己去协调。

 

湖畔大学:作这样的组织设计背后的思考是什么?新的事业部或部门之间如何协同? 

 

陶石泉: 第一,从战略上要把业务流梳理清楚。假如说这边是面向用户,最前台的部门直接接触用户,然后是中台部门、后台部门,大家统一面向用户。


大家能看到我在哪个位置,我是服务谁的,谁是服务我的,要讲清楚。


第二,内部其实也是客户制,所以KPI就需要互锁。理论上讲销售跟品牌是两回事,两个职能,销售有销售的指标,品牌有品牌的指标,现在你要互锁。品牌部门的指标,首先第一大指标就是帮销售完成业绩,因为销售是你赋能去干的,所以你就需要在KPI上有机地理解两者之间的关系。


所有的这些后台部门,KPI首先是全集团的业务玩得好不好。如果全集团整个业务是B,理论上你不可能拿个A,有一个关联。


所以,首先有这个意识和组织设计,然后KPI是一种手段,理解这里面有机的组合是一个手段。


 

湖畔大学:刚才提到“全攻全守”的另外一件事是“组织建设”,怎么能让所有人参与组织建设呢?

 

陶石泉:从前年开始,我们把人力资源部升级为了“个人成长与组织发展中心”,让最好的业务合伙人来当全集团的组织长,做组织建设。但是组织建设靠一个部门或机构,肯定是远远不够的,得让人人参与。

 

湖畔大学:组织发展中心每个人具体干的工作跟以前比,有什么不同?

 

陶石泉:以前就是人力资源部那点事情,现在对人的关注会更多。这个部门的名字都变了,它是有意图在里面的,有个人成长,才有组织发展。

 

湖畔大学:怎么来理解“个人的成长”?

 

陶石泉:我们在“人”这一块的核心价值观叫“Better Me”——更好的自己。一个公司存在的价值,就是我们对于个人来讲存在的价值,是他在这个地方会变得更好。公司对他是有价值的,他才会对公司有所贡献。如果他今天辞职离开,收入会更高,事业成就感会更好,发展平台会更好,那我们应该鼓励他辞职走。


从组织文化来说,就是如何赋能员工,如何赋情员工和如何赋义员工。赋能,除了奖金福利,还要有能力培训,让员工在这里有一个进步空间,大家合起来变成一个共同能力。赋情就是共情,情感连接。赋义就是我们拥有一个共同的意义,所谓的使命、愿景的东西就出来了。

 

湖畔大学:用什么方式来实现“个人的成长”?

 

陶石泉:我总结为 “一人一心”,就是你想好了怎么对每一个人,这件事情我觉得是我们这种消费类公司非常本质的东西。


比如员工进到这个公司,我们能够去关心他,哪怕问问他有什么困难,房子租好了没有,食堂知道怎么吃饭吗等等,这些东西都会让他的感受变好。


这种事情就没办法靠人力资源部门全部干完的,怎么可能呢?


所以,一个新员工进来了,是不是他应该有一个工作上的辅导员,应该有一个生活上的辅导员,这样的制度可以全员上嘛。然后生活辅导员,人家去食堂吃饭,指导一下哪里去办卡啊,什么地方租房啊,给人家一些建议。 


业务的辅导员,可能是跨部门的。老员工肯定拥有的资源协调能力比你强多了,你干什么事我能帮你去协调统筹,然后人跟人之间开始有连接了。

 

湖畔大学:感觉通过一个善意的机制,让公司变成了一个人与人之间连接更紧密的地方。

 

陶石泉:是的,每个人被关心过他才会去关心别人,这个是有传承的,也肯定得做很多年以后才会有效果,得有耐心。

另外,公司层面也得有设计,比如打破原来科层制的这种组织结构,打破部门墙;鼓励人人面向用户,去找到一线的体感;人人连接、服务用户,并且提供相应的机制、工具、激励等。



湖畔大学:从业务角度看是这样:通过“人人面向用户”,同事们能跟公司的大目标产生连接,找到一致的方向和内在动力。从公司的价值观念角度看,你们是怎么做的?

 

陶石泉:我的目标是把价值观搞得简单,越简单越好。一个企业跟一个人是一样的,把同一类的人聚到一起,比如我们对别人还是有情感连接能力的,我们公司里还是简单、相对透明的,我们还是很平凡、朴素的。我知道因为我服务你服务得好,你才会多跟我做生意,然后你买了我的单,我当然要把精力花到你身上,我要关心你。我天天陪领导干嘛,陪我的用户多好。



这种理念出发,你待人处事就会不一样,我觉得这是一个公司一个组织存续的基本价值。我们去打个出租车,我们是不是对那个司机尊敬,他付出了劳动,你是不是多说两句谢谢,包个小红包这种,都是很简单的。

 

湖畔大学:“简单”的意思是很好理解,让新来的人能够很快知道怎么回事么?

 

陶石泉:那不行,做不到。第一,非常抽象的理念,一定要转换成策略、方法和工具,不转换那是不行的,不转换讲的不是人话。第二,它得往下落,得把它做实了,得有宣讲,而且不仅是我们天天去讲,还要一代一代去讲才可能管用。说实话我们还是在摸索阶段。

 

湖畔大学:我看到你们公司有一个“食堂QA(问答)”,类似于一个公司内沟通和对焦业务、价值观的产品,感觉效果还挺好的。

 

陶石泉:我是学那个谁的,瞿芳(注:小红书创始人)说她们公司搞了一个“CEO广场问答”。广场问答,就是公司往往有一些小道消息,又不符合真相,你还不如干脆直接就开问。我们公司没广场但有食堂啊,所以就在食堂搞问答,用餐时间拉张桌子,支个音响就可以搞了。

 

湖畔大学:我看到有人问能不能财务自由的,有人问“小山头”的,你觉得效果怎么样?

 

陶石泉:第一次做效果就没那么好,大家总归还是不太敢问。第二次尺度就大一些了,聊得有意思就有人围观,然后形成惯例就好了。


我们的回答,说完全透明也不太可能,但尽量坦诚回答。比如员工问我们公司会不会做全员股权激励?我说目前来看做不到人人都有,肯定是有较大贡献的才有——你不能忽悠人。


其实我们公司类似沟通的场景挺多,比如“酒话会”,我们喝点酒吐槽。

 

湖畔大学:喝点酒吐槽公司,有多少人能够看到?

 

陶石泉:这其实是一个沟通的产品和工具,各种部门、层级都可以用,跨部门也行,参与者都可以看到的。 

 

湖畔大学:为什么要花费这些精力去不断地做沟通?

 

陶石泉:我觉得这里有一个理念,很多事情你要尽量把事实摆出来,要透明化。公司里很多管理制度不可能所有人满意,但有一条,员工并不是排斥制度,他是排斥你定的制度,反感你不跟他商量定的制度。


所以我们公司里关于假期、关于薪酬应该倾向于工资还是股票等,都会搞讨论、投票,让大家自己来做决定。其实最终答案往往是平的,他们终于知道这个事情不好做决定。