文章来源：浪潮新消费（ID：lcxinxiaofei）作者：长歌行
从产品定位，到从0到1，从1到10 ，是新品牌创业绕不过的几个坎，每一步的选择错误或者失衡，创业者都会在后续为此付出沉重的代价。
相比于互联网产品的快速迭代，在消费品领域翻盘，其实需要更系统和底层的行业规律把控。
在近日天图投资联合高维学堂举办的磨刀会上，就品类分化，新品牌定位，以及多品牌战略等问题，天图投资CEO冯卫东做了深度分享。
没有市场流行的那么多新概念和套路，这次讲的都是经历大量消费品投资和实践案例之后的行业思考和方法论总结。
选择打造新品牌相关的三个侧面，与消费品创业者共享！
分享 | 冯卫东
整理 | 长歌行
在学院派那里，企业家是一个神奇物种，是一个黑匣子，顶礼膜拜，但是无法打开。
比如奥地利经济学派就特别推崇企业家的特异功能，觉得他们既不能培养也不能复制。但作为一名科学主义者，我觉得一切皆可解构。
大家觉得艺术家都是天才，我相信未来人工智能一定可以创作艺术作品，而且让人无法分别。
当然我也不敢说能把企业家全部解构，但在发现机会这件事情上，还是有一些方法论和工具可循的，我们力图打开这个黑匣子，把它变成灰匣子行不行？
我已经在投资和培训实践中，看到很多创业者用这种系统的方法，准确地发现了机会，这种方法就叫做绘制品类分化树。
品类到底是什么？就是顾客心智中对商业的分类，由这个分类可以关联到品牌，同时也可以完成购买选择。
这种分类是顾客心目中解决某种需求的具体手段，这样的品类就是真品类。比如矿泉水、空调，都是真品类。
饮料、电器就属于抽象品类，在这个分类级别上，顾客完成不了具体的购买选择，比如我们要去买点水果。
但抽象品类可以转化成具体品类，通常是加上一个表示销售的场所或者购买方式，比如水果店、电器店，就可以打造渠道品牌。说到水果店大家就能想到什么具体品牌？比如百果园。
品类背后的分化，是被一些可以把握的商业的力量，要么是需求变化，要么是技术、供给端的变化推动着的。
比如在鞋这个领域，过去分化出了童鞋，现在开始分化出老人鞋，过去材质从草鞋、布鞋到皮鞋，未来可能会出现高科技材料。
所以从品类分化中就能发现和判断很多商业机会，它不再是灵光一闪，而是能够系统性地梳理、推演。这背后不光是创业者要做的，也投资人要做的。
在瑞幸当红时，我老被一些LP或者媒体问对瑞幸的看法。当时我说我挣不了瑞幸的钱，超出我认知的钱。这是比较委婉的说法，确实后来的发展证明谁都不容易挣这个钱。
这背后是什么？咖啡现在已经是一个抽象品类，买咖啡一定会被追问买什么咖啡。背后分化的力量，主要是需求和技术这两个东西。
品类分化树右边是往高品质方向分化，有技术的支撑；左边是往便捷性上分化，也有技术的支撑。便捷性以速溶咖啡为代表，高品质以现磨咖啡为代表。
现磨咖啡还追求便捷性怎么办？就出现了胶囊咖啡，来得快同时不需要处理咖啡渣。
这里面产生了很多品牌，比如咖啡豆品牌、咖啡机品牌、咖啡胶囊品牌。进一步还想喝到更好的咖啡，要专业咖啡师用专业咖啡机而不是家用的，那就出现了咖啡馆的咖啡。
速溶咖啡够方便了，但还想更方便，连找杯子、找开水都不愿意，那就是即饮咖啡。
这些都是高品质和便捷化两个极端的分化方向。
但总有一部分消费者鱼与熊掌都想得，就会出现各自的主流方向在扭头，比如便捷性的速溶咖啡也想高品质，就出现了利用食品科技的冷萃咖啡。高品质里又想便捷，就出现了外卖咖啡。
殊途同归，冷萃咖啡和外卖咖啡在鱼和熊掌兼得的顶点上相遇了，那这个时候投资人如何选择，创业者如何选择？
背后的品类分化树，前面都是细线条，真实分析时还要分析品类的强弱。速溶咖啡和现磨咖啡哪一个品类大？速溶，相比现磨大概是6倍的差异。
从速溶往高品质方向走，是精品速溶，使用的是冷萃技术，进一步经济分析，如果既要有质量又要有供应效率。我们最后认为，精品速溶咖啡是更有社会效益的。
从品质来说，通过冷萃技术，它可以做到很高的品质。现磨咖啡，外卖要二三十分钟送过来，品质其实守不住，这哪比得上冷萃咖啡只冲一两分钟。
这是天图选择投资三顿半冷萃咖啡背后的一些思考。
而且从长远看，它的品质和便捷性都能胜过外卖咖啡。外卖咖啡唯一的点是自己泡来不及泡那么多。但很多人现在出差都在包里放上了三顿半的小咖啡，它也是目前很火的品类……
进一步展开战略概念，战略可以是多品牌战略，但不是任意的多品牌，因为当企业到达一定程度时，做多个品牌，企业家才能是被稀释的。
一个多元化的企业只有一个企业家，每一个品牌可能都是职业经理人在掌管，这也是企业迟早会碰到天花板的原因。
我们分析消费品巨头时，发现不管是可口可乐、宝洁、卡夫，天花板后面最深层的问题就是企业家才能被稀释。企业家才能稀释必须得到补偿，这种补偿就是协同效应。
传统的多元化理论里也有协同效应，但没有企业战略和品牌战略区分，所以它的多元化即使有协同效应，往往也掉入品牌延伸陷阱，不会使用多品牌战略，因此在品牌战略层面的效率比较低。
在升级定位里，我们可以有多品牌战略，但它跟多元化不一样，它有清晰的协同性，这种协同性是基于品类的经济特性天然协同的。
阿里的逍遥子说，协同性不能基于文化而要基于生产关系的设计，也就是合约设计。我认为这个还不够，要更进一步，要基于天生协同，就是品类的经济特性。天生在一个价值网或者抽象品类里，协同就比较容易出现。
大部分中小企业可能都在第一个阶段，由单品牌主导一个定位，比如周黑鸭品牌主导了休闲卤鸭品类；
接下来是多品牌主导一个品类，因为有些品类太强大了，顾客看中的特性比较多，比如乘用轿车，有的人看中安全，有的人看中舒适，有的人看中豪华，有的人看中驾驶乐趣。这些特性都有不同的代表性品牌。
当一个品类都装不下多品牌，承载不了企业那么多的资源和能力，这时候就会出现多品牌主导一个抽象品类。
以可口可乐为例，它在碳酸饮料领域就有五个品牌，大家可能只知道可口可乐，其实还有雪碧、芬达、醒目。
同时也不光主导碳酸饮料抽象品类，开始往整个饮料抽象品类发展，比如有美汁源、冰露、水生活这样的矿泉水饮料。此外，它还收购了咖啡品牌Costa，。一般消费者不知道Costa是可口可乐公司的品牌。
更多往后的话，是多品牌主导一个价值网。海底捞就是用多品牌主导火锅价值网。火锅产业链，过去是为自己配套，因为当时它先发展起来，餐饮业分工没有形成，没有人给他配套，它自己的每一个职能都变成面向市场的业务。
所以它有海底捞、蜀海、颐海、蜀韵东方、海海等品牌，其中已经有两个上市公司。所以资本市场为什么给海底捞这么高的估值，就是看到它在火锅这个价值网里强大的壁垒。
阿里巴巴也是多品牌主导零售价值网，开始是多品牌主导电商价值网，淘宝、天猫、支付宝、余额宝、菜鸟物流等等，然后开始往线下扩展，收购了大批商超零售，但现在已经进入到了主业聚焦+战略投资阶段。
背后的协同性来源是什么？品牌战略的聚焦不说了，多品牌主导一个品类，因为同一个品类基本上供产销体系很相近。比如宝洁五个洗发水品牌主导了全球70%的洗发水市场份额。
还有多品牌主导一个价值网，通过价值网把很多外部交易变成内部交易，可以降低交易费用，它的代价是企业家才能的稀释，所以边界平衡就在边际成本相等的地方。
但由于现在大数据、人工智能的拓展，可以让价值网内的协同变得更明显。新技术出现后，大企业的规模会创新高，市值也创新高。
过去工业时代最大市值的企业是通用电气（GE），6000亿美金市值，现在纷纷突破1万亿了，将来还会出现更大的。
1、从顾客角度看品牌，一切将变得简单
接下来讲品牌定位，这里面有三个要点，也就是品牌三问，你是什么（品类），有何不同（定位），何以见得（信任状）。
品牌管用的知识是ABC，高深的都是教授们在讲堂上华山论剑的，但街头打架不是板砖就是菜刀，但我们发现很多人连菜刀都不会用，只会赤手空拳。
我们发现了一个心法，如果从顾客的角度来看这个商业世界，一切都将变得简单，因为顾客不会那么复杂。
顾客怎么看一个品牌，从顾客在面对一个陌生品牌，他会关心哪些问题？这里面带出了我们品牌的ABC。
首先，顾客最想问这个品牌是做什么的？
其次，如果你是做酸奶的，那我就想知道你跟蒙牛、伊利有什么不一样？如果你说不出来差别，我脑袋里已经记忆那么多酸奶产品了，那就会直接Pass掉，不值得为它分配一个记忆单元。
当你说出七八个优点之后，顾客也产生怀疑，觉得你是王婆卖瓜自卖自夸。所以你一定要让我相信，拿证据来，何以见得？
2、品类选择，是创业者机会的最大化
背后相应的答案，第一个是品类。品类一定要根据顾客的分类标准。
有太多创业者介绍项目，说了5分钟，也不知道你到底是干啥的。因为他还没有学会品类化思考、品类化表达。你要说人话，只要把品类词一说出来就能让顾客秒懂。
将品类归属显性化，才能高效对接顾客需求。很多品牌都图大，都不明确自己的品类，发现对接需求的能力反而会大幅度下降。
比如当你问无印良品是什么，答案五花八门。有人说是杂货铺，有人说是生活方式，各种各样。但你问优衣库是什么的，基本上异口同声说是卖衣服的。这就导致他们心智预售的能力不一样。
很多人出门之前就想好要买优衣库的什么东西，但无印良品很少想到，基本是逛街时的冲动性购买。优衣库只卖衣服，比什么都卖的无印良品多卖6倍，而且优衣库比无印良品还晚成立4年。
海底捞早期老老实实把火锅写在后来，后来鸟枪换炮，请了咨询公司，花了很多钱做户外广告：“一起嗨海底捞，从晚上九点到早上七点”，结果真有小白说海底捞是个夜总会。
也许这里面只多出了1%的效率，但企业竞争就是这样，能多1%就是1%。多出来的这1%产生的利润也许是10%，因为你可能90%都是拿去先达到盈亏平衡。所以我们有时候说向成功者学习，你学到的恰恰是错误的地方。
这是品类选择，是创业者机会的最大化。品类天生不平等，对于强势品类，我们始终最关注的是心智预售。
好的品类自身能实现心智预售，顾客也期待专家品牌。弱势品类自身都完成不了心智预售，顾客只有在现场看到了才有可能冲动性购买，这些品类基本上是渠道主导的。
还有一些品类不是那么弱，也可以完成心智预售，出门之前就会想到这个品类，但不愿意记忆品牌。
那我们会认强势品牌的延伸或者渠道品牌的延伸。比如我们不愿意记忆几百种水果品牌，但会记住百果园这种渠道背书，它帮我把关就好了。
在水果这个价值网里，渠道品牌处于相对比较核心的位置，是价值创造的中枢，所以我们投资了百果园。
3、差异化本质上可以归结为品类的某种特性
有何不同？是对顾客有意义的竞争性差异，这个“不同”有没有说到点子上，很重要的测试方法是，顾客听了之后会不会追问哪块又如何？
比如恒大冰泉，“一处水源供全球”，那又如何？你要说来自长白山就有意义了。
还有像华为是非常牛的企业，但做的荣耀这个广告，“是时候换双镜头手机”。为什么？我要拼命找理由，结果它右上角是“勇敢做自己”，左下角是“荣耀畅玩6X”。
直到我看到OPPO的广告才发现原来是“双镜头，拍人更美”。大企业也经常犯错误。
差异化本质上可以归结为品类的某种特性。
它包括物理特性和市场特性。物理特性有直接的功能、性能、便捷，也有间接的工艺、标准、新一代。有时候在物理特性上，很难找出对顾客特别有意义的竞争性差异，这时候往往市场特性会更有销售力。
比如优诺酸奶，当他们一线销售人员面对顾客，问你的酸奶跟光明有什么不一样？销售员说的是我们是法国品牌，是上海滩卖得最好的酸奶。这就非常能影响顾客的购买选择。
更多讲讲大家不熟悉的市场特性，也可以分成两类：身世类，所谓品牌故事、品牌历史都是不可更改的。
常用的是开创者。比如奔驰说他是汽车的发明者，奥迪是安全的发明者；还有发源地，比如广州凉茶就比山东的凉茶品牌要正宗，出身不一样；还有讲故事。
另外一部分是现状类，身世不可改。比如领先，领导者、局部领先、前N强；还有热销：紧俏、高增长；专家，这个市场特性在B2B里用得非常普遍；还有受青睐，被特定人群/亚文化喜欢，是彰显价值的主要来源。
4、信任状要按照用户心智的规律来组织
何以见得？就是提供信任状，它要按照用户心智的规律来组织。
依然是分而析之，信任状首先要下定义，信任状就是让我们的品牌定位显得可信的事实和行为，行为其实也是一种事实。
信任状可以分三大类：第一类叫做品牌的有效承诺。我们在街头巷尾可以看到卖西瓜的摊贩，是不是会立一个牌子，叫做“先尝后买，不甜不要钱”，这个土办法就是有效，所以会被反复使用。
百果园有一个重要承诺，不好吃三无退款，三无是无理由无小票无实物，让顾客闭着眼睛买。
还有一些是隐性的承诺，显性的是白纸黑字声张出来的，隐性的是其他专用资产的投入，企业的无形资产包括企业的声望。
在互联网金融哀鸿遍野成了过街老鼠时，陆金所的广告是怎么打的？“平安集团旗下金融企业”。这下顾客就放心了，平安集团这么大，它不会跑路的。
第二类是顾客自行验证，这是最广泛的信任状。说什么都不如顾客的体验重要。对于初次顾客，产品本身的设计、包装、门店形象、人员，都是重要的信任状。
奈雪曾经跟我分享过，说他们招店员，男的要长得帅一点，女的要漂亮一点，这也是信任状。我们一看这个店员，如果形象都不好，就觉得这个企业好像在走下坡路，雇不起好的人了。
还有关联认知，在顾客的常识中认为核桃补脑，所以六个核桃打的“经常用脑，多喝六个核桃。”这在顾客脑子里也是信任状。当然只有中国人才有这个认知，美国人就没有核桃补脑这个认知。
第三类是，可信第三方证明，最常用的是其他顾客。比如在To B里，是你的典型顾客，成功案例。天图说自己的定位是消费品投资专家，何以见得？那我说出一长串消费品品牌，总有一个你消费过。
还有中立第三方和非中立第三方。中立不中立要从顾客的眼睛看，顾客觉得花了钱的就是非中立第三方，比如顾客会觉得新闻报道是中立的第三方。
非中立第三方，是即使花了钱顾客也相信的，比如保险公司承保，曾经压力锅老是出事，就有压力锅品牌说中国人民保险公司质量承保的。
当然，一个品牌不是一句话就能征服顾客的，而是要环环相扣的立体信任状。只有当我们能正确归因时才能正确学习，但企业很容易没有理论指导，经常挥刀自宫，向顾客提供“负信任状”。
拿打折来说，我们做企业不可能永远不打折，有些积压的东西怎么办。也有办法，我们要分析，找到因果关系，哪些动作不构成负信任状。比如实物有瑕疵，这个东西是处理品，那价格可以低一点。
还有约定俗成，双十一打折大家都不会认为是滞销，以及优待老人、儿童人群等，也不构成负的信任状。
HAO-AD
