文章来源：浪潮新消费（id：lcxinxiaofei）作者：白帆

原文链接：对话天图投资：从边缘走到C位，消费品的机会、选择和挑战

消费品牌，成为今年VC集体涌入的一块热土。

那到底该如何看待消费品创业投资这波浪潮？创业者怎么去看待和分辨资本的价值？在面对品类选择和碎片化的流量渠道时，底层的思考路径和解法是什么？

在近日天图投资和高维学堂联合举办的磨刀会“围炉夜话”论坛上，围绕这些问题，浪潮新消费与天图投资管理合伙人潘攀、合伙人魏国兴，百果园副总裁焦岳进行了深度探讨。

近50分钟的夜话中，天图两位长期深耕在消费品领域的投资人，分享了自己对于最近市场变化独到的判断和建议，而百果园作为品牌方，也给出了自己在新浪潮中对长期趋势的理解，以及应对方法。

节选部分精彩内容，与消费创业者共享。

张晓军：大家好，我是浪潮新消费主编张晓军，一直从事消费品零售企业公司报道。今天很高兴作为这次论坛的主持人，与天图的两位合伙人，百果园的焦总，共同探讨一些消费创业者比较关心的问题。

在今年，尤其是疫情后，新品牌成为一个被追逐的创业投资热点，两位投资人怎么看今年消费品创业面临的新的环境变化，以及背后带来的机会？

潘攀：我觉得很焦虑呀！

焦虑是因为我们看到大量的机会，整个团队在今年上半年都极其地忙，开会的强度也是历史上最大的，也跟各位同路人和合作伙伴有很多深度的交流。

我觉得这段时间会长出一批特别好的企业，今年一年很大程度上，决定未来3-5年中国新消费品牌的竞争格局，尤其是率先拿到融资的消费品牌，将成为未来3-5年内中国消费市场中最主要的品牌。这个预言我先说在这里，大家可以3-5年之后看。

为什么呢？本质上疫情是一个放大器和加速器，把企业的优点和弱点放大和加速。它也像照妖镜一样，企业的优缺点一下子就现形了。

所以，今年一定是消费品投资的大年。

魏国兴：我觉得疫情过后有很大的机遇，因为浑水才好摸鱼。

现在是一个大乱套的时代，有各种各样的创业，各种各样的流量，各种各样的概念。这对于创业者来讲是件好事，因为如果水太平静的话，就代表着没有创业者的机会。

消费品牌走到了C位，被市场高度重视，这里面主要有三个原因：

第一，大平台的争抢战。

美团、天猫、京东等等这么多千亿美金级别的大平台都成熟了，他们都在争抢有特点的品牌。

把他们比喻成一个戏园子，你是一个角儿。如果你是一个很出色的角儿，你会被各个戏园子争抢，变得很吃香。

第二，品牌估值的天花板已经打开。

十年前，一个品牌如果说他是做某某类目，市场规模是多少，它立马会被很多人质疑，觉得不用那么多融资额，市场规模也没有它说的一百个亿。

现在，很多几十亿美金估值的消费品牌都出来了，大家开始发现一个品牌可以有很多的想象空间。它可以变成渠道业态，可以长成另外一种模式，可以做其它衍生的类目，也可以走国际化等等。

第三，很多TMT领域的创业高手，都在涌向消费领域，这让消费领域出现了比较多的系统性机会。

在过去一年里面，我们团队每个月都在扒天猫各个类目的数据，发现很多细分品类的头部都陆陆续续变成了国产的公司，而且它们像是在你追我赶般地，争抢前三的宝座。

虽然大家都说流量很贵，但我还是觉得机遇是大于挑战的。

张晓军：早些年，只有天图等少数机构专注于消费品投资。但从去年开始，基本上所有主流的机构都在做消费品的投资布局，这对于创业者来说也是一种挑战。

他们应该怎么看待和分辨资本的价值？是否要趁着这个机会尽快融资？还是应该以什么样的姿态和基础去面对这波资本热？

潘攀：在三到五年前，我感觉没什么人在消费投资这条路上，走着走着连我也在怀疑自己是不是走错路了，怎么人都没有呢。

直到今年，我发现这条路上全是人。

但总体来说，我还是觉得现在是一个特别好的时间点，创业者有机会的话，就应该多跟投资人沟通交流。

因为市场上依然有很多非常好的投资人，他们对你做的事情有所理解、有资源且愿意陪企业一同成长，比如我们天图就是这类投资人。

但我觉得大家在认知迭代和沟通表达上，需要投入一定的时间。认真的说，故事讲不好的企业确实会少卖挺多估值的。所以，创业者要把事想好和做好，这从战略上说的话，是磨刀不误砍柴工的。

而且不管现金流是正还是负，我希望消费品企业都应该积极地拥抱资本。天图作为消费品创业者最重要的合作伙伴，我们也会给出比较中肯的建议。

魏国兴：在选择资本上，你一定要选择志同道合的。

我们天图更看重长期的价值，看重一些在报表里没有反映出来的价值。有时候，企业的价值未必能从当下的业务数字反映出来，而我们就是那种会看品牌背后价值的基金。

有些机构可能更看重的是，一家企业的数字是不是一直在涨，只要是一直涨就敢投，因为他们会觉得这家企业可能在未来会继续涨。但这也没有错，只能说是风格不同而已。

确实现在机构的投资热情还很大。如果大家不想做一个小而美的生意，那一定要拥抱资本，为什么？

第一，消费的创业跟TMT的创业不一样。TMT是快速迭代的行业。今天，如果你这个APP不行，那明天就能进行调整。

但消费不同，它涉及很多实物，需要备货，要调整，纠错成本会很高。如果你的资金不是那么充裕，在牌桌上待的机会就会比较少，在一些必经的坎上可能就挂了。所以，我觉得选择资本是一定的，而且可能是越多越好。

第二，你最好是选择跟你比较契合，会尊重你企业发展规律的资本。

因为消费不像TMT，它毕竟还是一个实物，是有质量的，需要遵循牛顿定律，不可能火箭式的窜升。

这就要求投资人对你的企业有相对合理的预期，尊重它的成长规律，这样才可以确保你中间经营动作不至于变形，不会因为说我要冲业绩，所以要打折冲量，搞一些无质量的增长。这样企业到最后还是会自己吞下恶果。

当然，也有一些创业者比较激进，视增长为第一目标。这也可以，但前提是你能够把控好扩张的节奏。

最后一句话，选来选去，虽然新的基金也在投，但其实选一个已经有很多成功案例，可以让你少踩一些坑的基金，还是最稳妥和最明智的选择。而且我们还在不断迭代。

张晓军：现在机构纷纷都在押赛道，比如速食、美妆、小家电等比较新兴的品类，但天图好像没有在这些非常热门的品类上频繁下手，你们这半年在做哪些谋划和布局呢？

潘攀：我们其实是挺频繁的，再频繁一点身体就会崩掉，只是我们没披露而已。

在这个时代，消费品牌的底层一直在变。我认为新品牌一定会淘汰一批老品牌，因为它们跟消费者连接得更好，体验更好，产品力更强，效率也更高，这是一次巨大的机会。

张晓军：回到消费企业本身面临的一些问题。首先是品类选择，现在大家流行一种说法“所有的消费品类都值得重做一遍”。

但这里面涉及到品类的大小和时机的问题，你怎么看待一个创业者的品类选择这个问题？到底他应该怎么去看待和投入到一个品类，才能发挥更大的效果？

尤其是从奈雪的茶案例中，我们可以得到很多启示，开始她可能就是因为喜欢，中间经过持续摸索，现在做成了一家比较大的企业。

魏国兴：第一，在选赛道上，创业者的选择大于努力，这是一项很重要的能力。同样是一个聪明人，他有可能因为选择了很对的赛道，所以很快速地就可以把企业做起来，另外一个可能会慢一点。

第二，一定要考虑你对这个品类，到底有没有热情和执念。我们更喜欢那些真的对品类有热情、有愿景、有执念的创业者，因为有这些特质的人才是真正能够在这个品类里深耕的人。

因为不管选任何赛道，没有一个显而易见的就一定是好赛道，假设有也轮不到你，早就被人选完了。任何一个品类只要选进去，都是一个很艰难的历程。大家看现在茶饮好像很热，估值很高，但你要看到背后倒下了多少企业，不能只看他吃肉不看他挨打。

第三，对于我们来讲，判断一个品类或者赛道，比较看重你是不是真正找到了一个空白的地方。

赛道的大小有时候可能跟你没有关系，今天，矿泉水的赛道也很大，但你是弄不进去，因为这个地方已经没有空白地带了。但气泡水这块就出现了空白，原来很小，一个公司插进去，就变成了好像还不错的公司。

这给我们很大的启发，你真的要在消费的类目里找到空白，没被满足的需求，然后去聚焦地做。还是那句话，只要你认真做，消费品任何一个赛道都是可以让你做到十几亿、几十亿规模的。因为中国人实在太多了。

张晓军：我们现在发现非常多创业者在做偏小众或者垂直的品类，但资本却是往某些赛道上高度集中，大多数赛道是没有资本进入的。

你们怎么看待这种百花齐放式的创业，但很多领域却没有资本进入的问题，里面缺了什么或者哪些东西还没有做到？

潘攀：不光是消费，TMT也是一样，获得投资的公司总是少数。

这里面有共性也有个性。共性是获得投资的这些人都和投资机构一样，我们看到了一些空白的地带。

天图一直在强调自己是是研究型的基金。我们会非常仔细的看线上流量的变化、看在海外十年经济增长变缓时，出现了哪些品类和品牌。因为历史总是在重复，只是表现的方式不一样而已。

没有获得投资，我觉得本质上这是一个大概率事件，虽然钱很多，但总体看还是稀缺的。背后一定是在哪些点的逻辑或者模式上没有通。

而且，放在五年、十年前的中国，可能还会有消费企业说，我们在没有拿到任何投资能做到了一千亿。但到今天，这是几乎是不可能的。

任何一家真正能得很大的公司，一定会跟资本深度结合，这不单是因为钱的问题，还有钱以外的认知、资源，能让你少踩很多坑，帮你改善竞争格局。

这些事都是现实中发生的，任何一点点小的改变，在竞争中领先那么半步，你跑一年看看，这半步可能就变成三步、十步，再跑一年可能变成一百步。

张晓军：有些细分领域，比如珠宝或者一些不是特别大众的品类，如果这个品类一直比较平静，但创业者还是专注在里面，应该怎么破局或者抓住机会做大？

魏国兴：不同品类的成长规律确实不一样。

比如珠宝或者非标品类，要进行品牌的叙事，来释放彰显价值。但是，这些价值不是一出来可以彰显，有的可能积累了100年。

比如刚刚说的速食火锅，它是标品，产品价值比较简单直接，可能很快就可以起量。

但也没有绝对完美的品类，标品成长得快，可能下来也比较快，成长慢的，一旦形成气侯，要拉下来也不是一件容易的事。

对于任何基金来讲，要考虑的是我在这个时间点内怎么把钱最大化，它有一个机会成本。当然，也有一些基金比如凯雷，它买了APM这样的配饰公司，增长未必那么快，但因为它的钱足够长，可以等你十年。

所以不存在谁优谁劣，而是每个企业自己的成长规律和基金的偏好，对收益要求有一个匹配的过程。

张晓军：除了品类选择，在品牌和流量上如何平衡和侧重，也是很多创始人比较关心的问题。

这两年，伴随整个短视频、直播，以及社交电商的兴起，品牌面对的媒介和销售渠道，变得非常碎片化和多元。那对于新品牌来说，应该如何重新思考定位和品牌塑造这个问题？品牌还是一种更好地和消费者沟通的方式吗？

潘攀：人在哪儿品牌就应该在哪儿。

那人去哪儿了？原来没有手机时人都在线下，你打个电视广告的性价比是最高的。如果看ROI分析的话，我们会发现那个年代真的挺好做品牌的。

但我觉得正因为现在变得更复杂，才是创业者的机会。试想一下，如果还像以前一样，用那么简单粗暴的商业逻辑就可以把一个品牌做起来，那对新公司还会有机会吗？

魏国兴：我听过一个比喻，可以分享给大家。

如果把用户比喻成一个羊群，流量环境就是一个山谷。羊必须穿过这个山谷，才可以到达目的地。现在山谷没了，剩下一个平原，羊在到处乱跑，每个人都想在平原上抓住最多的羊。可能只有两种办法：

第一种，你树立一个最高的标杆，捅到天上去，这里有一面大旗，羊一抬头就能看到这面大旗，就会往这个地方走。

回到现实，这里说的是你要做一个网红品牌或者很大的品牌。比如现在所有人都在关注《乘风破浪的姐姐》，因为它的内容高度够高，大家都仰望这种地方。

第二种，如果你举不到那么高，比如有1万条链子拴在1万只羊身上，不停的抓他们。

这好比现在私域流量的打法，你需要跟用户建立直接的联系，他们跑到哪儿你都知道，这样你才有可能跟他们发生联系，产生交易。

有些人既可以把链子做好，又把旗子树得很高，这种就是最牛的公司，像苹果公司。

有些人只做对了一件事情，也有些人都不知道该怎么做，只追着几只羊在地上来回跑，但最后一只也抓不到。

张晓军：最后，现场来的同学大都是有一定规模的品牌创业者，现在也面临着规模化的问题？面对下一个阶段的消费市场和环境的变化，他们应该侧重做一些什么？

潘攀：消费企业就两点：第一是供应链的效率和产品的差异度，这是对内最重要的事情。第二个品牌与消费者的连接，就是你怎么让消费者体验足够好，这是对外要做到的事情。

不管企业的规模有多大，这两点都一定要做好。但在每一个阶段，每一个企业遇到的具体问题不一样。有些产品好，但流量做得不好；有些流量做得好，但产品做得不好；有些流量和产品都做得不错，但品类天花板低，不知应该怎么破。

所以，大家会遇到不同的难题，这也是消费品比较有趣的地方，这里面有各种各样的解决方案，不一定是一个标准答案，而会是多个答案的并列。

张晓军：百果园作为生鲜领域的头部品牌，中间经历了几波周期。从百果园的角度，你是怎么思考品牌的？应该如何跟消费者形成一个更深的绑定？

焦岳：百果园是从一个渠道品牌起家的，大概2015年左右，我们董事长发现国产水果品类品牌的机会，从过去的地域性商品，逐渐有可能向家配公司的方式操作。

我们到目前靠孵化的方式，孵化大概十六七个品类品牌的雏形。这里面相对好一点的是草莓、西瓜、榴莲单品。

这一路走过来，到目前我们逐渐想从一个渠道品牌，变成一个渠道品牌和品类品牌相结合的新物种。本身百果园也是首创水果的专业连锁渠道，后来我们又搞出来现在十几个水果的匹配品牌。

在这里面之前我们只能去学习像便利店，尤其是7-11的做法，但也很难学习他自有品牌的打法。所以从去年开始我们做了心享商城，尝试非水果的品类。

举例来说，我们基于门店和线上商城展示，刚刚跟温氏合作开发了低温酸奶，九种益生菌的混合型等等。刚才也提到，由于今天的成分、配方、工艺、开发供应链等，整个供应端在发生快速的变化，也给了我们这种公司去跨界的机会。

所以我们从前年到目前，带着团队一个个品类去访谈、突破、开发。我们逐渐的希望，自己的天花板能够从过去的水果专营连锁，在有了线上之后，品类品种可以再做宽一些。

这里面有联名、PB等不同的做法，可以塑造出一些新的自有品牌，有些很强势的，我们做联名就好了。

张晓军：现在生鲜的赛道依然火热，包括每日优鲜、同程生活等生鲜相关的项目都进行了新一轮融资，你们是怎么思考企业和资本之间的关系，在别人都融的时候你们会有焦虑吗？

焦岳：第一，我们不太关注这些，所以也不太焦虑。第二，生鲜是一个巨大的赛道，在中国大概是3万亿的市场。

今天所有的这一批人，都有可能未来十年二十年在同一个大跑道上，面向的是跟菜市场、个体店甚至批发市场的替代关系。

未来大家具体是什么样我不清楚，但至少对于我们来讲，百果园会是仓链一体，线上品类做宽，线下专注水果的业态。

在今天的一二线城市，大家可以去南京路看看，在正路上你会看到耐克和某家茶饮，侧面的话就是百果园。那家店以前的房租是7万块钱，一直在亏，在疫情出现后它反而盈利了，你会发现在中国的一线城市水果店也能做的很好。

同时我们在江西上饶、广东顺德、湛江、梅州等地，一个加盟商单店一个月能赚一两万块钱。所以这个模式至少在今天的一二三四线城市都跑通了。这也让我们有信心在未来的五到十年立得下去。

当然，渠道的同质化是必然的。举个例子，我们这几年在深圳，确实面对了来自盒马、京东超市等品牌的竞争，很多小哥各种衣服在街上面跑。

但很有意思：我们深圳还是以每年多开50-100家店在开，即使店已经铺得很密了，它还在涨。   

我自己也在想为什么？有可能水果品类弹性比较大，或许水果今天也在逐渐成为代餐食品、健康食品，去替代零食，尤其是高膨化、高油炸的食品。

张晓军：如何看待水果这个品类的重做方式？你觉得应该怎么在一个品类中扎根，创造出更大的用户价值？

焦岳：水果和生鲜不像工业品，很难通过工业化的方式解决口感分杈的问题，但百果园也有对应的做法：

一是把最佳的产区挖掘出来，然后通过合作社形式公司化，让它标准种植、规模种植。

二是每个农户要基于自己的土地，去负这个责任，另外要把采摘期挂历、采摘分级工艺做好，这是生鲜产品很要命的一点。

三是帮他们解决分销和品牌化的渠道，帮助这些品牌树立起来。

但从农产品拓展到工业品，我们确实发现在生产逻辑上有完全不一样的做法。在这块，我的想法是要奔着更好吃、更健康、更有趣的文化和内涵来做。

如果各位在做新品类，完全可以找百果园，我们希望将百果园做成一个帮助创业者打造新品牌和单品机会的渠道。

中国有日本的便利店，有中式的便利店，也有像百果园、钱大妈这样的生鲜店，未来百果园到底会是什么？这是我们也一直在想的问题。我们希望能围绕水果这个主品类，未来在社区、宝妈这种优质的阶层，给大家提供一日三餐食材的快消品。

张晓军：在过去几年，百果园一直在做线上线下一体化，也建立了私域、社群等渠道，这些渠道在不断地变化。在面对这么多渠道时，你们是怎么把握其中的重心和平衡？

焦岳：从底层逻辑来讲，未来的渠道型企业和产品型的企业，都要代表着一种新的文化主张，从LOGO设计、口号、形象设计等各个方面都要发生革新变化。

我们今年就在酝酿着革新，团队已经憋了差不多一年的时间，应该在第三季度末会发出来。

从渠道上来讲，我觉得有三点

第一，公域是今天所有新品牌包括渠道一定要干的事。

并且我跟团队说，不要太考虑ROI，投放可以更奔放一点，不要说一次组合下来一定要赚多少钱回来。我们愿意花几十万找一些抖音组合测试，对我们而言也有这个能力干这个事情。

第二，直播也是极为重要的方面。今天打一个单品，不一定要用头部主播，可能是腰部的TOP，包括品类里的达人，也有一定的反响和复购。我们甚至把加盟商区域的人，包括总裁都加了进来，要他们自己去体验一下。

关于直播、短视频内容，在团队里可以尽量用阿米巴模式，做独立体。我现在要求我的直播、短视频团队能跟业务部门结算，能自己养活自己，且你的收入可以来自于业务带货或者营销的一部分收益结算。

第三，公域一定要往私域导，不管平台怎么骂你，你要想很多方法干这件事情。

因为我们有店在，先天的可以线上线下互相导流。现在不到1万个微信群，在往企业微信里导，试了市面上所有工具系统。

很重要的一点是，首先你在公域要不断往外拓，淘内肯定要搞得很清楚的人做。淘内今天也可以通过直播或者其它的一些方式去砸品牌。

有句话说的特比好，别人花一块钱，你能九毛钱解决的事情。当你的规模足够大时，绝对优势就出来了。

在私域里，核心还是基于微信、导购，或者加盟商店长和顾客之间的关系。

我建议大家不要盲目的用AI，一定是人+系统一起上，我们甚至会鼓励形象比较好的员工在各地做直播和自拍视频。

只要你的行动在品牌原则框架内，我们是允许的。但同时你要接受监管，否则就可能出现一些跨越品牌底线的问题。

如果大家有能力，尽量去拆团队做阿米巴形式，一个个抓，公域不断往私域走，私域里插入新品牌和新品类，把复购、留存提高起来，活跃度带起来。这个循环就形成了。