文章来源：产品经理路漫漫（id：beastpm）作者：SenYi

原文链接：产品成长会遇到的三个问题：人、目标、执行

一个产品就像孩子一样，在成长的过长中缺少不了走错路的时候，前浪的经验可以帮助后浪更快成长，避免一些无意义的错误。

本文将产品成长中离不开的三个问题进行了梳理分析，与大家分享。

在一款产品的成长过程中，需要不同类型的角色完成不同种类的工作，同时这决定了产品在成长过程中会出现或多或少的问题。

面对错误，我们要学会聆听和提问——因为这绝不可能是最后一个问题或错误。

未来，我们面对的问题同样可能是多种多样的，在外部的因素是不可控的情况下，我们只有不断优化自身的技巧要理解缘由才能尽量避免下次的产生。

在本文中，我们将从三点探讨产品发展过程中，从人、目标、执行三个角度分析产品成长中离不开的问题。

01

人：团队安全心理

团队的安全心理往往决定你能看到的和可以做的所有事情的可靠性，有时候你的决策产生偏差时，团队是否能第一时间纠错，这就决定了犯错成本和成功概率。

例如在疫情期间公司资金流迅速下降，需要产品方面做出一些动作；这时候由于公司的压力，你也许会想到你觉得或者团队觉得用户会买单的功能，然后再与团队的讨论后着手去做，发布后效果甚微。

这是最基础的线性思考路径，因为没有去结合产品现状以及用户现状去考虑，用户没有在第一时间觉得好的时候，其实再想让用户去挖掘价值就很难了。

一个功能需求在上线前会经历团队内的一系列审核，但这种审核往往不一定是有效的，因为团队成员虽然有意见，但是由于团队安全心理较低，往往在提出意见后没有得到重视，产品的真实反馈很大程度上会产生失真。

根据这种情况，哈佛的艾米 · 埃德蒙森曾做过一个实验研究团队安全心理：

课题的假设是：研究具有高效团队特征的医疗团队中，在工作中会发生更少的医疗事物。

一开始，发现一个很有趣的结果：在实验中，具有高效特征的医疗团队反而会犯更多的错误，而不具备高效特征的团队犯错更少——这在现实中是反常理的，但是数据表明确实是这样。

在后续的跟进调查中发现：原来是不具备高效特征的团队本身团队安全心理很低，大家都不愿意站出来说出真相，而更多错误都被隐藏起来。

图原自泰勒·本-沙哈尔正向领导

有效提升团队安全心理，可以帮助团队更快达到目标，从而实现公司目标，而安全心理较低的团队，我们可以从这三个角度入手调整状态

1. 多听多问多想

在产品交流中，通常说到某个关键节点时，会有成员持有不同的意见，我们可以选择刻意停顿一下或询问一下团队成员的意见。

当然，会有一部分本身内向不善于在团队面前表达，所以在讨论结束后可以私下里询问，避免漏掉每一个细节。

2. 分工落地清晰

团队在执行目标的任何一个流程时，都要有明确的定位和分工，分工是为了更好的落地，专注于目标产出的成果，避免因任何中间环节出现的责任模糊问题。

3. 适度团队信任

很多人觉得自己团队内成员信任度很高，根本不需要谈什么信任。

但是这里的信任是指的是团队适度的信任，信任不能盲目，任何一个工作都需要经得起考验，过度的信任会造成团队的危机，适度的信任才能维持目标的更好达成。

02

目标：战略目标与需求的协作

商场如战场，一个明确的战略目标决定了是否可以凯旋，而公司的战略目标同样决定了产品的长期愿景；所以身处一家公司，你需要先明白这家公司未来方向，你作为一个产品人这同样也是一个基础功课。

当面临功能需求该不该做？你产品的功能最终是否可以带来收益？你设计的产品模块能不能留住用户？市场结果回答告诉你不能，花大力气规划出来的功能/模块没有市场反馈，这对一个公司来说，是没有丝毫意义的。

先提出一个问题：当竞品出现一个你和团队觉得优秀且实用的功能时，我们是应该赶紧研究然后复制一个实现上线，还是继续打造自身的产品优势？

这个问题表面上很容易回答：第一时间先看看这个功能对于自身产品的优先级以及实用性，在用户层面也许大多数用户都是选择拥抱新功能的（特别是此类具有使用价值的功能）。

但是实际上，可能并不是一个有价值的功能。

因为它暂时不具有战略意义——在应用时缺乏一定的市场支持，落地全靠想象。

而遇到这种问题时，应该先要考虑的是自身的优势是什么？与战略目标的契合度如何？

比如我的产品优势是商家黏性高，商户关系密切，而竞品的优势是平台效应强，品牌资源广。

那在策略性上考虑与现阶段目标关联度高不高，而且要学会利用自身的优势，考虑该功能复制后对于己方优势是否有扬长避短的效果，而非看到对方的规模化效应后执意模仿。因为这样会随时脱离自己的产品路线，充满不确定的模仿虽不致命但会影响产品发展。

为了避免这种情况，你在任何一个项目中都需要具属于自己的战略目标。

这个战略目标就可以是阶段性也可以是周期性，而需求与目标的协调就是一门技巧——就像拼图一样，我们脑海中虽然有未来的蓝图，但是需要一点点拼接；需求就是一个一个方块，只要细化每一块才能做到更好的协调，比如我们可以使用化约论简化战略目标。

化约论又名还原论或还原主义（英语：Reductionism，又译化约论），是一种哲学思想，认为复杂的系统、事物、现象可以将其化解为各部分之组合来加以理解和描述。

简单来说就是：将更高层级的问题分解为较低层级、简单的对象来处理。

解决问题的本质在于简单性，每个人都有一个惰性，多个事情重叠时候都会更愿意去解决更简单的事情，避免难度高的事情。

将战略目标划分到产品路线中，将需求功能落地到产品目标中，使你专注于可实现的目标并避免注意力的分散。

一个成功的产品战略目标最终的成果取决于是否可以辨识当前的关键节点、节点因素、薄弱环节，让目标不在是目标。

03

执行：信息传递的扭曲

在很多公司，大家都会按照领导想法按部就班，这本质上没什么错误，因为从小到大很多人接受的思想里有一条，在自己不擅长的领域要学会少说多做，但这不代表要一直闷头做事，在执行的过程中加入自己的思考与反馈，可以让一件事变得对自己更有意义。

执行这件事很多时候做了也不一定会有收获，即使真的一丝不苟做完一件事，但是最终的价值产出对于产品也可能意义不大。

所以在执行的过程中，我们要做好2点：

1. 保证信息不失真：确认目标一致性

一件事经过多个人口述或文字传递，最终信息到你这里的时候肯定是经过多个人的理解和转义，所以有时候会有同事跟你说“你现在都不清楚我的目标是什么，这个怎么聊？”

所以即使我们明白最终的目标是什么时，在过程中也会糊涂的时候，就像开车时，你用导航设定了目标，但是即使有导航在指导你往哪里开，你也许都有可能开错，这就是人性。

所有事情，只要与人相关都会有一定的几率产生偏差——当一件事或任务送达你这里时，无论有多简单，都要做二次信息确认，先将自己的理解与发布人确认。

这里要有一个原则，即存疑就取证：如果对执行前任务都不清晰，那就先不做，先去确认具体的信息真实度再去执行；这样可以极大避免“白费功夫”。

2. 优先级执行：保证效率与产出

多数情况下一个时间点你会有多项任务在身，而事情是做不完的，但是你可以决定做哪件事。所以优先级的排序就是决定哪些事情是你现阶段必须做的，你可以用马斯洛需求层次理论作为辨别的基础，同样也可以用时间四象限理论安排任务。

诸如此类的方法太多了，如果你觉得麻烦，我可以告诉你一个最简单的方法，你思考一下当前手头的几件事，哪些具备长期价值效果。

因为这类事情的价值点在于你做了，它会在一个较长的时间点内产出持续不断的价值，而不必过渡思考“哪些是执行了之后会影响团队内其他成员的进度”，真正重要的是你对这个团队的价值，而不是你对某个人的价值。

04

结语

无论在产品的哪个阶段，我们往往都会在人、目标、执行三个维度内做事，这三个维度的工作，哪一个部分没做好或做不好，都会影响到整个团队以及团队的发展，造成一个接一个的错误。而直面问题，更努力地去解决不同问题，才能收获整个团队的成长，为企业创造更大的价值。